Il sistema franchising

Il termine franchising ha origine nel medioevo, quando alti funzionari della Chiesa pagavano al Re o al governo una somma forfetaria denominata “franchigia” in cambio del diritto di riscuotere i tributi correlati alle loro funzioni. La franchigia era stipulata tra due figure giuridiche indipendenti, proprietario e riscossore: sovente il primo riconosceva al secondo il diritto esclusivo di ricoprire questa funzione, era possibile inoltre che si ricorresse a una regolamentazione delle posizioni nel contratto per evitare possibili truffe.
Questa pratica cessò con il concilio di Trento del 1562 che sanzionò un diverso sistema di imposizione, successivamente si imposero dottrine anglosassoni in favore del libero commercio e della soppressione di pedaggi e dogane interne e la franchigia cadde in disuso, mantenendo il suo significato.
Ricomparve, con grande sviluppo, dopo la guerra di secessione americana: numerose industrie ed operatori locali erano felici di fregiarsi della prerogativa di beneficiare di marchi e simboli delle grandi imprese (General Motors, Singer) ma al tempo stesso erano gelosissimi del proprio status di imprenditori indipendenti. Questo tipo di rapporto, progredendo nel tempo, è andato via via perfezionandosi fino a divenire quello che noi oggi conosciamo come contratto di franchising, divenendo pratica usuale nello sviluppo aziendale.
Oggi delle prime dieci società per azioni quotate alla borsa di New York ben quattro si erano sviluppate grazie al franchising. In Italia il franchising è nato e si è sviluppato quasi esclusivamente ad opera di aziende italiane, in modo perlopiù inconsapevolmente, perfezionando relazioni commerciali preesistenti.
Una delle pionieri è stata la Buffetti S.p.A., fondata nel 1852, che ha trasformato le vecchie concessioni di vendita esclusiva in veri e propri contratti di franchising, trasferendo presso i punti vendita (1000 in Italia) tutto il proprio know-how e l’assistenza necessari. Ma la data ufficiale della nascita in Italia del franchising è il 18 settembre 1970, con l’inaugurazione del primo punto vendita Gamma a Fiorenzuola d’Adda (PC), successivamente il marchio Gamma è stato acquistato dalla Standa.
Nel 1978 veniva fondata la Assofranchising Italiana con 15 soci affilianti e nel 1984/’85 la Camera di commercio di Milano affida al Cesdit il primo studio sul franchising in Italia: vengono rilevate 62 aziende affilianti in 13 settori diversi.

Esistono diversi tipi di franchising:

a) di servizi, fra un azienda di servizi e punti di vendita rivenditori;
b) di produzione, fra un’azienda di produzione e aziende di commercio al dettaglio;
c) di distribuzione:

- fra un’azienda di produzione e aziende di commercio all’ingrosso;
– fra un’azienda di commercio all’ingrosso e aziende di commercio al dettaglio;
– fra un’azienda di commercio al dettaglio e altre aziende (minori) di commercio al dettaglio;
– fra un’azienda di commercio all’ingrosso e altre aziende (minori) di commercio all’ingrosso;
– fra un’organizzazione di commercio associato (gruppo d’acquisto, unione volontaria) e aziende commerciali associate.

Nel franchising di produzione l’azienda trasferisce tutte o in parte le proprie specifiche per la produzione (know-how, licenza, marchi, produzione e sistemi, tecniche di produzione) ad un’altra azienda in grado di far sviluppare il prodotto avendo a disposizione fondi. In quest’ottica si è sviluppata una tecnica di sviluppo aziendale chiamata LIFRENDING (licensing franchising, export and developement mix) .
Nel franchising internazionale il franchisor si espande all’estero trasferire il business dove ci sono altre leggi, ovviamente incontra e deve risolvere problemi più complessi. La conoscenza di un mercato estero è più costosa ed impegnativa; generalmente si ricorre ad un terzo operatore chiamato “master franchisee” al quale si affida il compito di iniziare ad espandere la catena nel nuovo sistema economico.
Il master, che risponde al diritto internazionale, viene investito di oneri e di compiti che in parte richiedono accordi particolari specialmente nel campo organizzativo – giuridico; gli esempi più noto sono costituiti dalla Coca-Cola e da Holiday-Inn. Interessante rilevare come il ricorso alla figura del master venga rilevato dal codice privato internazionale, mentre i contratti tra questi e i sub-franchisee verranno regolati dal codice nazionale.

IPOTESI DI SVILUPPO > COME FUNZIONA IL FRANCHISING > MOTIVI DI SUCCESSO > BUSINESS DI RELAZIONE > CAMBIO DI MENTALITÀ > FRANCHISING E NORME ANTITRUST > I CENTRI COMMERCIALI >

 

IPOTESI DI SVILUPPO

 

Il franchising in Italia presenta ampie prospettive di sviluppo. Malgrado il recente sviluppo è ancora limitato il numero di imprese che utilizza questa modalità distributiva, rispetto al numero degli operatori tradizionali, soprattutto se confrontato con realtà straniere quali quella americana e francese. Gli ampi margini di crescita riguardano potenzialmente molti settori, quelli ove sia ipotizzabile una formula commerciale ripetibile e dove la garanzia di fornitura di un servizio costante sia un elemento rilevante per la competizione.
La formula del franchising offre, in generale, i maggiori potenziali di sviluppo nell’ambito dei prodotti di massa e nei servizi, rispetto ai prodotti con forte contenuto di immagine e le griffes, dove la minore necessità di copertura di punti vendita sul territorio e la volontà di presidio delle variabili di marketing spingono il produttore al controllo e alla gestione diretta. Inoltre, pur potenzialmente applicabile in tutti i settori merceologici, occorre considerare come la penetrazione di tale formula si scontri ancora oggi con il patrimonio culturale della tradizione italiana e subisca in particolari ambiti significative resistenze.
I motivi che portano a prevedere il successo della formula del franchising, e che spingono ad ipotizzare uno scenario futuro dominato da grandi reti distributive, sono essenzialmente riconducibili all’accresciuta complessità del mercato, ai cresciuti oneri connessi alla gestione e, dunque, all’aumento dei rischi d’impresa legato ad attività commerciali investite da una competizione sempre più intensa.
Il franchising rispetto al punto vendita tradizionale si presenta come una opportunità di frazionamento del rischio e acquisizione di una specifica identità commerciale. D’altro canto, tale formula offre al franchisor la possibilità di una rapida espansione dei punti vendita con un investimento limitato ed una migliore presenza sul territorio, ovvero la possibilità di rafforzare sul mercato in modo controllato l’immagine che il consumatore ha del proprio marchio.

 

Data: 06/02/2007
Fonte: Redazione

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COME FUNZIONA IL FRANCHISING

 

Il franchising è qualcosa di ben diverso e di più di una semplice concessione di vendita di prodotti, o di un uso di un marchio o di un’insegna. In un sistema di franchising, il franchisor (affiliante) e il franchisee (affiliato) sono giuridicamente ed economicamente due figure indipendenti: il loro rapporto si basa su un contratto che prevede da parte del franchisor la fornitura di know-how (cioè di conoscenza produttiva), di assistenza nelle strategie commerciali e di promozione del prodotto o del servizio, dell’autorizzazione all’utilizzo del marchio e dell’insegna, in cambio di un investimento di capitale (variabile a seconda dei settori merceologici e delle singole società) da parte del franchisee e della corresponsione di royalties annuali (percentuali sul fatturato).
Oggetto di questa attività è il punto di vendita la cui originalità è data non solo da un marchio o da un prodotto fisico, ma da tutto l’insieme di servizi commerciali che esso produce per la sua clientela: un assortimento ben congegnato ed esauriente, servizi adeguati, un sistema coerente di prezzi, un modo originale e funzionale di organizzare gli spazi di vendita e l’esposizione dei prodotti, un modo e uno “stile” particolare di comunicare alla clientela attraverso il personale di vendita, la pubblicità, la promozione-vendite ecc.

 

Data: 06/02/2007
Fonte: Redazione

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MOTIVI DI SUCCESSO

 

La formula del franchising offre opportunità sia alle aziende che ai singoli punti vendita o a coloro che intendono aprirne uno. Vediamo in dettaglio la situazione. Le aziende hanno bisogno di sviluppare la loro presenza attiva sul mercato e di realizzare una diffusione migliore e più selettiva dei loro prodotti. Inoltre, hanno bisogno di assicurarsi sbocchi di mercato più sicuri e continuativi di quelli che consentono i rapporti tradizionali di distribuzione, per organizzare e programmare meglio le loro attività.
Esiste infine la necessità di valorizzare e far emergere i marchi nei punti di vendita e di creare una precisa corrispondenza tra l’immagine dei prodotti e quelle dei punti di vendita che li trattano. Aprire dei punti di vendita propri implica problemi di investimento, notevoli complessità organizzative e di controllo e, quindi, elevati costi di gestione. Inoltre, una gestione diretta di molti punti di vendita riduce l’elasticità e la capacità di adattamento alle diverse situazioni locali. A cui bisogna aggiungere la difficoltà per le aziende (soprattutto se industriali) di “improvvisare ”un mestiere così distante dal proprio, com’è appunto quello di fare il commerciante.
I punti di vendita sentono l’esigenza di guadagnare professionalità e di aumentare produttività e redditività. A questo si aggiunge il problema di selezionare un adeguato assortimento di prodotti nell’ambito di una vasta gamma di articoli e di fornitori, che sia funzionale ed esauriente per la loro clientela specifica.
Molti commercianti sentono inoltre l’esigenza di rinnovare il proprio punto di vendita per renderlo più fruibile, una macchina per vendere che implica però una capacità progettuale che spesso va al di là delle competenze di molti buoni commercianti e di parecchi architetti tradizionali. Il punto di vendita indipendente incontra poi crescenti difficoltà a conoscere gli sviluppi del mercato e sovente non è in grado di fare una pubblicità adeguata: che tra l’altro richiede spesso investimenti superiori a quelli alla portata di un’azienda commerciale che ha solo uno o pochi punti di vendita.
La collaborazione e l’integrazione contrattuale che si realizzano tramite il franchising contribuiscono a risolvere questi problemi e a cogliere le nuove opportunità. Ed è questo uno dei motivi del crescente interesse, nei suoi confronti, da parte di un sempre maggior numero di aspiranti affilianti e affiliati nei settori più diversi.

 

Data: 05/02/2007
Fonte: Redazione

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BUSINESS DI RELAZIONE

 

Forse il principale fattore di successo ma anche di complessità della gestione dell’accordo di franchising è rappresentato dall’insieme delle relazioni che si sviluppano in tale sistema: in primo luogo tra franchisor e franchisee, quindi tra questi ed il personale del proprio punto vendita ed infine tra i diversi franchisee appartenenti alla rete.
Al di là delle clausole definite dal contratto, infatti, è la relazione e il grado di coordinamento tra le persone coinvolte a determinare il successo della gestione collettiva di un business. Non bisogna dimenticare che, almeno da un punto di vista formale, di imprenditori indipendenti fortemente integrati sul piano operativo, solo una relazione fondata sulla fiducia e sull’ascolto può consentire, tra l’altro, un adeguato flusso di informazioni necessario per il conseguimento di obiettivi comuni.
Solo la presenza di un clima positivo, infatti, può, al di là dei controlli e dei sistemi di incentivo previsti, agevolare un allineamento degli obiettivi e consentire un’applicazione efficace delle linee definite dal franchisor, sulla base della loro condivisione.
Il successo del franchising consiste anche nel fatto di creare una relazione in cui gli interessi, ma anche i valori e la mentalità delle parti coinvolte coincidono. In particolare, il tentativo di intraprendere un simile rapporto tra soggetti che abbiano, ad esempio, una mentalità eccessivamente di breve periodo, rivolta l’uno ad un incremento delle entrate e l’altro al conseguimento immediato di un adeguato ROI, appare difficilmente configurabile.

 

Data: 06/02/2007
Fonte: Redazione

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CAMBIO DI MENTALITÀ

 

In Italia esiste una ricca tradizione di piccoli commercianti che basano unicamente sulla propria figura il successo di un punto vendita. Il franchising invece richiede lo sviluppo di una mentalità più aperta agli stimoli e alle relazioni, essendo, queste ultime, l’elemento dominante il sistema. Rispetto alla piena autonomia gestionale di cui gode il negoziante tradizionale, infatti, il franchisee deve sentirsi come il membro di un team in cui il successo dei singoli contribuisce al successo dell’azienda-madre, che ricade, a sua volta, sugli stessi punti vendita.
L’affiliazione, e quindi normalmente la scelta di operare in un determinato settore attraverso una preciso marchio, solleva il singolo operatore commerciale da una più o meno vasta gamma di attività tradizionali (si consideri, a titolo di esempio, la valutazione delle prospettive del mercato, la scelta dei fornitori, la definizione delle politiche promozionali) consentendogli, quindi, di divenire maggiormente specializzato in alcuni ambiti gestionali, che possono limitarsi spesso alle sole attività legate alla vendita.
Se le affiliazioni hanno come oggetto prodotti e servizi “semplici”, al franchisee viene richiesto soprattutto lo svolgimento di attività puramente operative e meno impegnative in termini di competenze, viceversa le affiliazioni che hanno per oggetto prodotti e servizi “complessi” richiedono, solitamente, un approccio più imprenditoriale da parte dell’affiliato. Inoltre, mentre la gestione tradizionale è frutto, generalmente, della sensibilità del singolo che ha un contatto diretto e personale con il suo mercato e i propri clienti, il franchisee viene introdotto all’attività commerciale attraverso una serie di procedure standardizzate e collaudate e formato affinché svolga la propria attività attraverso un metodo che consenta la positiva realizzazione della formula elaborata dal franchisor.
A quest’a formula del resto viene ricondotto gran parte del successo di un punto vendita in franchising, al contrario di quanto accade nella gestione tradizionale in cui il successo viene attribuito alla figura dell’operatore.

 

Data: 06/02/2007
Fonte: Redazione

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FRANCHISING E NORME ANTITRUST

 

Tutta la normativa antitrust combatte contro la formazione di posizioni dominanti da parte di determinati soggetti (aziende, cartelli e trust) all’interno dei mercati economici nazionali o internazionali, difendendo la libera concorrenza e distribuzione dei beni a vantaggio del progresso tecnico e della tutela dei consumatori. In particolare interviene per impedire imposizioni:

 

- di esclusiva sia per l’approvvigionamento sia per la vendita;
– selettive, come obbligo di commercializzare a tutti i prodotti oggetto di contratto, obbligo di estensione a commercializzare anche i beni di futura produzione, obbligo di costituzione di scorte;
– che consentono la formazione di un listino fisso di vendita e particolari condizioni di vendita;
– che limitano la competenza territoriale.

 

Tutte queste clausole, apparentemente o meno, in base alla dottrina del diritto commerciale costituiscono una restrizione e un condizionamento alla libera concorrenza e circolazione delle merci.
Tuttavia la Commissione europea ha riconosciuto che questo effetto negativo decade se esse sono inserite in un contratto di franchising conforme ai codici deontologici, in quanto l’effetto complessivo dei contratti di franchising comporta vantaggi in termine di distribuzione ed efficienza in Europa, con benefici per i consumi e per lo sviluppo di unità imprenditoriali medie e piccole.

 

Data: 06/02/2007
Fonte: Redazione

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I CENTRI COMMERCIALI

 

Il centro commerciale, così come si inserisce nel contesto italiano privo di proprie politiche commerciali differenzianti, rappresenta spesso una semplice aggregazione, su una superficie ridotta, di diversi punti vendita, gestiti da imprenditori con spirito innovativo. Nel nostro paese la formula del centro commerciale è destinata ad un forte sviluppo anche se, pare, non a soppiantare, per la configurazione urbanistica delle nostre città, i punti vendita situati entro le cinte urbane.
L’attività di un punto vendita all’interno di un centro commerciale risulta per lo più condizionata dagli alti costi operativi della gestione, mentre gode di indubbi vantaggi legati ad un intenso flusso di pubblico.
Le sorti di tale tipologia di punti vendita, tuttavia, sono fortemente condizionate dalle sorti del centro stesso, dalle relative politiche e dalla presenza di concorrenti su uno spazio ristretto.
La presenza all’interno di queste realtà commerciali, può rappresentare un’indubbia opportunità per i franchisor che abbiano come primario obiettivo quello della distribuzione commerciale di prodotti e servizi “di massa”, ma può essere sconsigliabile per quelle imprese che ricercano, attraverso il franchising, essenzialmente vantaggi legati al consolidamento della propria immagine, in questo caso la presenza in centro commerciale offre un valore aggiunto ridotto rispetto, ad esempio, ad una locazione di prestigio in un centro storico. Inevitabilmente l’immagine del punto vendita tende, necessariamente, a sfumare in quella del centro stesso.
Le linee di fondo della gestione di un punto vendita in franchising all’interno di un centro commerciale non subiscono, almeno nelle intenzioni degli operatori, significative variazioni rispetto ai franchising nel centro storico. Al di là degli aspetti puramente operativi, legati per esempio alla necessità di forniture più frequenti e a maggiori costi di gestione, si cerca di mantenere le medesime politiche attuate in un centro storico, anche per il fatto che spesso le stesse insegne sono presenti in entrambe le localizzazioni.

 

Data: 06/02/2007
Fonte: Redazione

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