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Progettare
e programmare interventi
La
gestione di un progetto (project management)
include l'insieme di attività necessarie alla realizzazione
degli obiettivi che il progetto stesso si prefigge.
Un progetto è uno sforzo delimitato nel tempo (con una
data di partenza e una di completamento) per la creazione
di prodotti, servizi o determinati risultati portatori
di benefici o valore aggiunto.
Tutto ciò comporta l'applicazione di conoscenze, attitudini,
tecniche e strumenti alle attività di un progetto al
fine di conseguirne gli obiettivi. Intendere un progetto
come uno sforzo in un arco temporale finito permette
di distinguerlo dai normali processi operativi (le cosiddette
attività di routine) che sono invece permanenti
o semi-permanenti e diretti a produrre in modo ripetitivo
lo stesso servizio.
Proprio la diversa natura di queste attività richiede
lo sviluppo di filosofie, attitudini e approcci diversi
per la loro gestione.
La sfida principale nella gestione di un progetto o
di un evento è quella di rispettare il perimetro costituito
dai vincoli del contesto, solitamente il costo, il tempo
e la qualità.
La sfida secondaria, ma non meno ambiziosa, è quella
di ottimizzare l'utilizzo delle risorse e integrare
gli input necessari a raggiungere gli obiettivi definiti.
Queste sfide infine devono essere portate avanti risolvendo
i problemi e mitigando i rischi che ciascun progetto,
in misura diversa, troverà comunque lungo la sua strada.
Con un po' di ironia si potrebbe considerare la gestione
di un progetto come la risposta scientifica alla Legge
di Murphy.
È evidente che l'identificazione puntuale degli obiettivi
da conseguire, delle attività da realizzare e dei tempi
implica anche la definizione dei compiti e delle modalità
di attuazione delle iniziative, nonché il corretto utilizzo
delle risorse umane, informative, tecnologiche e finanziarie
disponibili.
A partire da queste considerazioni preliminari, è possibile
individuare cinque fasi del project management:
1.
Analisi della situazione di partenza.
2.
Identificazione dei soggetti da coinvolgere.
3.
Identificazione degli obiettivi generali e specifici.
4.
Pianificazione e attuazione delle azioni da realizzare.
5.
Valutazione dei risultati.
Va
ricordato infine che la gestione di un progetto, un
tempo attività prevalentemente tecnica, oggi è diventata
soprattutto di comunicazione. Ad esempio, comporta:
•
L'organizzazione di riunioni formali e informali.
•
La stesura di relazioni scritte.
•
L'assegnazione di precisi compiti e responsabilità
ai collaboratori.
•
L'identificazione e la soluzione di eventi critici
e problematiche contingenti.
•
La promozione, lo sviluppo e il supporto ai gruppi
di lavoro.
La situazione
di partenza
I soggetti da coinvolgere
Gli
obiettivi generali e specifici
Le azioni da realizzare
I risultati
Come si procede a una corretta
analisi della situazione
di partenza di un progetto?
La
gestione di un progetto, di un'attività o di un evento
parte dall'identificazione dei problemi che si intendono
affrontare. Si tratta in sostanza di rispondere alla
domanda: "Quali problemi si vogliono affrontare e
risolvere attraverso un determinato programma?"
I possibili ambiti di intervento dovrebbero naturalmente
essere identificati tenendo conto delle priorità concordate
a livello strategico, di eventuali vincoli e variabili
di contesto e delle risorse (umane, informative, finanziarie
ecc.) disponibili.
La fase di analisi della situazione di partenza riveste
un'importanza cruciale in quanto consente di identificare,
sistematizzare e valutare tutte le informazioni significative
disponibili per verificare la fattibilità di un programma
e per fare un primo "inventario" dei vincoli e delle
risorse che caratterizzano il contesto di riferimento.
Contesto di riferimento e patrimonio informativo sono
i presupposti da cui partire perché l'azione progettuale
non si svolge mai nel "vuoto informativo"; idee, orientamenti
e indicazioni più o meno strutturate devono essere preesistenti
al lavoro di progettazione.
Ulteriori approfondimenti della situazione di partenza
possono essere condotti attraverso:
•
Il reperimento, la sistematizzazione e l'analisi dei
materiali informativi e di ricerca già esistenti.
•
Brevi indagini realizzate sul campo tramite colloqui
e interviste con interlocutori privilegiati.
•
La realizzazione ex novo di un'attività strutturata
di osservazione del contesto/bacino di riferimento.
Il quadro informativo sulla situazione di partenza dovrebbe
essere possibilmente discusso tra tutti coloro che,
a vario titolo, partecipano al progetto. Un ciclo di
incontri permette infatti di:
•
Rendere disponibile e condivisibile tutta la documentazione
significativa esistente.
•
Integrare e confrontare le informazioni disponibili.
•
Ricomporre e sistematizzare in via definitiva il quadro
informativo condiviso.
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Come si individuano i soggetti
da coinvolgere per
la soluzione dei problemi, la gestione del progetto
e la sua realizzazione?
È
fondamentale individuare con precisione quali siano
i soggetti o i gruppi di lavoro da coinvolgere nell'attuazione
dei programmi di lavoro. Si tratta in sostanza di rispondere
alla domanda: "Chi è coinvolto nella soluzione dei
problemi che si vogliono affrontare?"
Si tratta di un punto molto delicato in quanto spesso
è la causa dell'andamento negativo della gestione di
un programma di lavoro.
Tra le situazioni più frequenti:
•
Incompatibilità tra obiettivi del programma e necessità/aspettative
dei partecipanti.
•
Presenza di problematiche non esplicitate, e quindi
non prevedibili, legate all'esercizio del ruolo dei
diversi soggetti coinvolti.
•
Conflitti e sovrapposizioni di ruolo e di competenza.
•
Assenza di adeguati strumenti di pianificazione e
controllo.
•
Utilizzo disfunzionale o personalistico delle informazioni
determinato da dinamiche di potere.
Richiamare
queste problematiche, insieme a una forte responsabilizzazione
e consapevolezza dei soggetti coinvolti, può facilitare
la coesione e garantire il raggiungimento dei risultati
prefissati.
Uno strumento particolarmente efficace per la definizione
dei ruoli e delle responsabilità nell'ambito di un progetto
è la Carta delle responsabilità.
Si tratta di una semplice scheda informativa che può
essere predisposta al momento iniziale di un programma/progetto
(e poi aggiornata periodicamente) per definire in relazione
alle diverse fasi di lavoro previste:
•
Chi è il responsabile di un determinato intervento/azione.
•
Chi sono gli eventuali altri soggetti coinvolti.
•
Quali sono nel dettaglio le attività da realizzare.
•
Entro quanto tempo devono essere realizzate tali attività.
•
Con quali risorse disponibili.
Nel
definire i ruoli e le responsabilità è consigliabile,
inoltre, tenere presente che:
•
Ogni fase di attuazione di un programma deve avere
possibilmente un solo responsabile (il quale avrà
eventualmente il compito di coordinare altri soggetti/collaboratori).
•
Le responsabilità devono essere attribuite facendo
riferimento alla competenza e all'esperienza maturata
dai soggetti coinvolti.
•
Bisogna stabilire preventivamente a chi si deve rispondere
del proprio operato.
•
Va previsto un adeguato numero di ruoli di supporto
(ad esempio, a livello di segreteria).
•
Occorre concordare una modalità certa e affidabile
di circolazione delle informazioni tra i diversi soggetti
coinvolti.
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Quando e come bisogna identificare
degli obiettivi generali
e specifici?
Gli
obiettivi del progetto da realizzare devono essere descritti
sia in termini generali che di risultati specifici che
si vogliono conseguire. Si tratta in sostanza di rispondere
alla domanda: "Quali sono i risultati concreti da
conseguire realizzando un determinato programma?"
In proposito è sempre utile ricordare che:
•
Gli obiettivi generali rappresentano le categorie
di sintesi che conferiscono unitarietà logica a un
programma/progetto. Più che definire risultati operativi,
indicano una meta, un traguardo finale.
•
Gli
obiettivi specifici rappresentano il vero punto di
riferimento del programma, perché in relazione a essi
possono essere definite sia le azioni da intraprendere
sia gli indicatori di verifica dei risultati.
Ecco un esempio di obiettivo specifico:
Intervenire
in un determinato contesto locale per affrontare la
crisi occupazionale di un determinato settore riconvertendo
almeno il 50% dei lavoratori interessati tramite l'utilizzo
dei servizi per il lavoro disponibili nel territorio.
Nella
operazione di "smontaggio" dell'obiettivo generale per
descrivere gli obiettivi specifici, dovrebbero essere
evitati due possibili errori:
•
"Smontare troppo poco" definendo obiettivi specifici
ancora troppo generici rispetto ai quali non risulta
ben comprensibile il risultato da perseguire.
•
"Smontare troppo" definendo obiettivi specifici che,
per eccesso di dettaglio, possono risultare troppo
parcellizzati rispetto all'obiettivo generale.
È importante ricordare che la chiarezza degli obiettivi
e la loro piena condivisione da parte dei soggetti coinvolti
rappresenta una condizione fondamentale per il successo
del progetto.
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Quali
sono le cose concrete da fare per attuare delle azioni
da realizzare?
Entriamo
dunque nella fase tipicamente organizzativa di attuazione
del programma. Si tratta in sostanza di rispondere alla
domanda: "Quali sono le cose concrete da fare e la
loro modalità di esecuzione?"
Le prime azioni da compiere sono:
•
Raccogliere
dati in relazione al problema identificato.
•
Predisporre
schede informative per la raccolta dei risultati.
•
Descrivere
dettagliatamente le azioni che si vogliono realizzare.
•
Definire
i tempi di realizzazione dell'azione e le risorse
necessarie.
In
sostanza un'attività, per essere inclusa in un piano
di lavoro, deve rispondere a tre caratteristiche essenziali:
1.
Rappresentare un'unità di lavoro elementare definita
e circoscritta (ad esempio, reperire specifiche informazioni,
elaborare un documento scritto trasmetterlo a quel
determinato soggetto ecc.).
2.
Essere
quantificabile in termini temporali e quindi avere
una durata definita, ossia un inizio e una fine.
3.
Risultare fattibile in relazione alle risorse disponibili
per il suo svolgimento (persone, tecnologie, finanziamenti
ecc.)
Gli
approcci più avanzati del project management
prevedono la Work breakdown structure (Wbs),
ovvero l'elenco di tutte le attività di un programma
di lavoro tenendo conto del fatto che spesso i progetti
sono composti da migliaia di attività.
In altre parole il Wbs consiste nell'individuazione
delle attività elementari (tasks) nelle quali
suddividere i programmi (o progetti), le quali tasks
vengono a loro volta raggruppate in macro attività (work
packages).
A ciascuna attività sono poi assegnate le risorse umane,
materiali e temporali necessarie per conseguire gli
obiettivi identificati. Questo approccio consente di
definire la catena di attività, la cui durata influisce
direttamente sui tempi di completamento del progetto.
Tra i vari strumenti del project management,
quello più frequentemente usato è il diagramma di Gantt
che consiste in una rappresentazione grafica a barre
che mette in evidenza le interrelazioni tra le diversi
elementi del progetto (macro attività, attività elementari
e output) in una scala temporale.
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Come si svolge correttamente la
valutazione dei risultati
di un progetto?
Siamo
finalmente giunti alla fase in cui, utilizzando strumenti
il più possibile oggettivi, si procede alla verifica
dello stato di avanzamento delle attività e dell'efficacia/efficienza
delle azioni realizzate.
In primo luogo è importante definire i tempi della valutazione
che può essere realizzata ex ante, in itinere ed
ex post:
•
La valutazione ex ante consiste nell'analisi
preventiva dei programmi e dei progetti, per ottenere
informazioni relative alla coerenza delle iniziative
proposte, ai bisogni effettivi dei destinatari, al
tipo di obiettivi che si vogliono conseguire ecc.
•
La valutazione in itinere consiste nell'analisi
periodica dell'andamento dei programmi e dei progetti,
per ottenere "in tempo reale" lo stato di avanzamento
dei lavori.
•
La valutazione ex post consiste nell'analisi
svolta al termine degli interventi realizzati, per
ottenere informazioni relative alla soddisfazione
dei destinatari coinvolti, all'efficacia degli interventi
e alle possibili azioni correttive da approntare nella
successiva fase di programmazione.
In
definitiva, un efficace "dispositivo" di valutazione
delle iniziative realizzate deve affrontare alcune domande
chiave:
•
Chi
sono i destinatari dell'attività di valutazione?
•
Quali sono i principali referenti dell'attività di
valutazione?
•
In che termini è espressa la domanda di tali referenti?
•
Quali sono gli eventuali altri utilizzatori dell'attività
di valutazione?
•
A
quale tipo di esigenze deve rispondere l'attività
di valutazione?
•
Quali sono i bisogni informativi dei referenti identificati
e di eventuali altri utilizzatori?
•
A che tipo di problemi intendono dare risposta i referenti
in questione attraverso la valutazione?
•
Quali
indicazioni strategiche e operative deve fornire la
valutazione?
•
Quali sono le principali aree di osservazione da indagare
e in base a quali indicatori?
•
Come deve configurarsi il prodotto dell'attività di
valutazione per poter diventare un adeguato supporto
informativo ai processi decisionali e di programmazione?
Come deve essere realizzata l'attività di valutazione?
•
Tenuto conto dei bisogni informativi e delle aree
di osservazione identificate, come deve essere realizzata
l'attività di valutazione? Con quale metodo, con quali
strumenti, utilizzando quali fonti informative?
•
Quali sono le modalità di raccolta e di elaborazione
delle informazioni relative alle varie "aree di osservazione"?
•
Quali sono le risorse necessarie (umane, tecnologiche,
temporali, finanziarie, ecc.) per realizzare in modo
adeguato l'attività di valutazione?
Le risposte a queste domande definiscono una proposta
globale di valutazione che comprende:
•
Criteri metodologici per l'attuazione dell'attività
di valutazione.
•
Finalità generali dell'attività di valutazione.
•
Obiettivi, articolazione delle attività di valutazione
e principali ambiti di indagine.
•
Fonti informative e modalità di raccolta delle informazioni.
•
Prodotti informativi destinati alla committenza e/o
alla divulgazione esterna.
•
Iniziative di promozione e diffusione dei risultati
della valutazione.
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